آموزش مجازی (ویدئویی) TRIZ
آموزش مجازی (ویدئویی) TRIZ
اکنون محصولی دیگر از خانه ایران تریز irantriz.ir برای آموزش مجازی TRIZ بصورت ویدئویی آماده ارائه است.
این اولین گام اساسی در زمینه آموزش گام به گام TRIZ و تکنیک های خلاقیت است که بصورت ویدئویی بدون سخنرانی در قالب 74 کلیپ آموزشی کاملاً تصویری، انیمیشنی و فیلمی به زبان فارسی ارائه می گردد. (کل زمان نمایش 7 ساعت و 32 دقیقه و حجم کل دانلود 505 مگابایت است.)
ویژگی های مهم
دسترسی آسان از طریق دانلود و قابلیت مشاهده فیلم ها بر روی کامپیوتر، لپ تاپ، تبلت، و موبایل و فشرده بودن حجم آنها در قالب MP4 از ویژگی های منحصر بفرد این درس افزار آموزشی است.
نمونه کار
برای دانلود و مشاهده نمونه فایلهای آموزشی بر روی عناوین زیر کلیک فرمایید:
1- تریز چیست؟
2- اصل 10 تریز
3- خطای ذهن
برای ارائه درخواست خود اینجا کلیک بفرمایید.
برای مشکلات جهان فقط ۴۰ راه حل خلاقانه از طریق TRIZ وجود دارد!
برای مشکلات جهان فقط ۴۰ راه حل خلاقانه از طریق TRIZ وجود دارد!
DVD آموزشی TRIZ
محتوا و نحوه سفارش DVD آموزشی TRIZ
فراگیریTRIZ به شما کمک می کند تا :
- چگونه محصولات خود را تجزیه و تحلیل کنید.
- چگونه مشکلاتی را که ارزش حل کردن داشته باشند را تعریف کنید.
- چگونه تناقضات فنی و فیزیکی را حل کنید.
- چگونه فرایند تولید ایده ها را سیستمی کنید.
- چگونه نسل جدیدی از محصولات را ایجاد کنید.
- چگونه به تکامل رسیدن محصولات را توسعه دهد.
- چگونه اثربخشی کار خلاقانه و نتایج آنرا به طرز چشمگیری افزایش دهید.
- چگونه ازTRIZ برای حل مشکلات واقعی کارکنان استفاده کنید.
متدولوژی TRIZ را به منظور توسعه محصولات بهتر همراه با کاهش هزینه و در کمترین زمان ممکن فرا بگیرید و به کلیه کارکنان کلیدی خود آموزش دهید.
-1 آقایی فیشانی، تیمور(1377)، خلاقیت و نوآوری در انسانها وسازمانها، چاپ اول، تهران، نشر ترمه10 سرمد،غلامعلی(1380)،روابط انسانی در سازمانهای آموزشی،چاپ دوم11 سلطانی تیرانی،فلورا(1378)، نهادی کردن نوآوری در سا مان، چاپ اول ، تهران، خدمات فرهنگی رسا 12 سنجری،احمدرضا (1379) ،آموزش عاملان تغییر : دو مدل ترکیبی از تئوری و عمل،ماهنامه تدبیر،شماره 104 13 شیرازی،علی (1373) ، مدیریت آموزشی ، مشهد، انتشارات جهاد دانشگاهی 4 قائمی،علی(1380)،روزآمد کردن تربیت، ماهنامه پیوند،بهمن 1380 15 کورمن،ابراهام.ک(1370)،روانشناسی صنعتی و سازمانی،ترجمه حسین شکرکن،تهران،انتشارات رشد 16 لاکت،جان(1374)،مدیریت اثربخش،ترجمه سید امین الله علوی،مرکز آموزش مدیریت دولتی 17 محمدزاده،عباس(1374)، مدیریت توسعه، چاپ اول ،تهران،انتشارات سمت -18 مورهد/گریفین(1380)،رفتار سا زمانی، سید مهدی الوانی و غلامرضا معمارزاده ، چاپ ششم ، تهران،انتشارات مروارید -19 نژادایرانی،فرهاد (1381)،مدیریت خلاقیت و نوآوری در سازمانها،ارومیه،پیک سبحان -2 پارکینسون /رستوم جی (1376)،مهارتهای مدیریت،چاپ اول، ترجمه مهدی ایران نژاد پاریزی، ناشر انتشارات آزاده -20 هرسی،پال و بلانچارد،کنت (1365)،مدیریت رفتار سازمانی، ترجمه علی علاقه بند ، تهران 21 هنسن،مارک(1370)، مدیریت آموزشی و رفتار سازمانی، ترجمه محمدعلی نائلی،اهواز ،دانشگاه شهید چمران اگر هر مسئله‌ای را عمیقاً مورد کندوکار و تجزیه وتحلیل قرار دهیم نهایتاً به‌انسان و رفتار او بر می‌خوریم. بااین توضیح، انتخاب مدیریت مناسب، یکی از بخشهای عمده حل مشکل خواهد بود. دنیای فعلی، اینک ضرورت تغییر و اصلاح روابط بین‌المللی را پذیرفته و در تحقق همین هدف، مواردی چون ایدئولوژی توسعه، تدوین استراتژی، برنامه‌ریزی کلان، برنامه عملیاتی و نهایتاً عملیات اجرایی را باید مدنظر داشته باشیم. بخش خدمات کشور ما که سهم عمده‌ای از تولید ناخالص داخلی را به‌خود اختصاص داده است باید به‌جای فعالیتهای تجاری در مسیر فعالیتهای تحقیقاتی، مطالعاتی و طراحی و توسعه و تکنولوژی گام بردارد و این تحقق نمی‌یابد مگر با نقش اساسی دولت و همت آحاد جامعه در جهت تلاش به توسعه‌یافتگی همراه با مدیریت تحول. به‌منظور جلوگیری از جذب نیروهای متخصص به بخشهای خارج از صنعت و یا خارج از کشور که ابزارهای لازم مدیریت تحول هستند بایستی بین دوگانگی درآمدهای بخش صنعت و مشاغل خدماتی و تجاری و همچنین پایین‌بودن نرخ حقوق و دستمزد در مقایسه با بسیاری از کشورها اصلاحات ساختاری انجام گیرد زیرا فرار مغزها عمدتاً مشکل کشورهای جهان سوم است. خلاصه: در عصر اطلاعات باید از فکر بشر به‌عنوان ثروت ملی یاد کرد. بنابراین، می‌توان فکر را منشاء ثروت دانست. در هر جامعه‌ای منابع و مواد محدود است و بشر توان افزایش منابع و مواد را ندارد. لذا اگر در جامعه‌ای تفکر علمی پایدار شود، مطمئناً از منابع موجود می‌توان به‌کمک فکر علمی و اتخاذ استراتژی‌های مناسب به توسعه پایدار رسید. در قرن اخیر به منابع انسانی به‌عنوان عنصری هوشمند توجه شده است که با مهارت و خلاقیت خود نقش اساسی در سیستم ایفا می‌کند. در کشورهای پیشرفته این سه بعد در ارتباط با یکدیگر قرار دارند و پویایی مداوم در بکارگیری تئوری‌های مدرن به‌ارمغان می‌آورد. در کشورهای درحال توسعه ارتباط قوی و متوالی بین این سه بعد وجود ندارد و هریک از ابعاد به‌طور جداگانه تغذیه می‌شوند، در کشور ما نیز دانشگاهها صرفاً به‌آموزش تئوری‌های کلاسیک مدیریتی اهتمام ورزیده، تحقیقات کاربردی عملاً مشاهده نمی‌شود و سرانجام در امور اجرایی باانتقال سخت‌افزاری تکنولوژی صورت می‌پذیرد و کمتر با نوآوری همراه است. فرآیند توسعه، فرآیندی است که طی آن در بطن یک جامعه کهن، سامان تازه‌ای ایجاد می‌شود. به‌عبارت دیگر، در جریان این فرایند اندیشه‌های اساسی یک جامعه عوض می‌شود. در حقیقت انسانها متحول می‌شوند و جامعه تازه‌ای ایجاد می‌شود. همساز با چنین تحول برون‌سازمانی، محیط درونی سازمانها نیز دگرگونیهای شگفت‌آوری را تجربه می‌کند. از یک‌سو، پیشرفتهای تندآهنگ تکنولوژی به‌ویژه تکنولوژی اطلاعات و کامپیوتر، الزامهای کاملاً نوینی را در ابعاد مدیریت طلب می‌کند و از سوی دیگر، نگرش بی‌سابقه‌ای که به عامل انسانی مربوط می‌شود دگرگونی دیگری را الزام‌آور می‌سازد..طبیعی است که این رویدادها اثر خود را بر مدیریت تحول بر جای می‌گذارند. لذا در این راستا مدیریت تحول از لحاظ زیربنای فکری و کاربردی، دگرگونیهای زیادی را شاهد بوده و خواهد بود. کشورهای درحال توسعه (ازجمله ایران) از دو منبع سرمایه فیزیکی و سرمایه انسانی، بهره بیشتری از سرمایه انسانی دارند. و همین سرمایه است که می‌تواند به‌عنوان پشتوانه حرکتهای بزرگ اجتماعی قرن بیست ویکم قرار بگیرد. این کشورها فرصتهای پیشرفت بسیاری را در قرن بیستم از دست دادند اما اقتصاددانانی از جمله پروفسور تئودور و شولتز نشان دادند که بازده عناصر کیفی کلید توسعه تکنولوژی در دست مدیریت است. نقش مدیریت در تغییر ساختار سازمانی به‌منظور توسعه تکنولوژی حائز اهمیت است. مدیریت و رهبری هوشمندانه از گذشته دور اهمیتی بنیادین در ساختار اقتصادی داشته است در کشورهای در حال توسعه اصلی‌ترین مسئله در توسعه تکنولوژی مدیریت است چرا که اصولاً توسعه تکنولوژی معجزه نیست بلکه بستگی به شرایط محیطی و منابع و امکانات موجود دارد و مدیریت با راهبری خود در استفاده از منابع موجود حداکثر استفاده را می‌تواند فراهم کند. مدیریت مانند سایر علوم کاربردی در سه بعد مطرح می‌شود: گاهی برای جبران پیامدهای ناشی از خطا در تصمیم‌گیری یا به‌منظور جابجائیهای کلان در ابعاد فیزیکی یا تغییرات محتوایی، استراتژی حکم می‌کند، روند رشد متوقف شود. ترک یا توقف یک برنامه به‌دلایل استراتژیک خودبخشی از روند تحول و بهبود است. از آنجا که شرایط محیطی عموماً در حال تغییر است سازمانها در موقع تهیه استراتژی مناسب و قابل انطباق، نیازمند تخمین و آزمون عوامل جزئی در هر حیطه و تهیه جدولی از نوسانات مربوط به آن هستند. از جمع‌بندی و خلاصه‌کردن نتایج به‌وسیله صاحبنظران، دورنمایی از نوسانات احتمالی برای تهیه استراتژی در دوره‌ای خاص به‌دست می‌آید و مدیران می‌توانند با دانش و آگاهی و احاطه به موضوع به تهیه مناسب‌ترین استراتژی مبادرت ورزند. لازم است سیستم نظام اطلاعاتی در زمینه‌های مختلف صنعتی از جمله نیروی انسانی (تخصص)، تولیدات (کیفیت و مرغوبیت) به‌شکل منطقه‌ای و بین‌المللی مورد ارزیابی قرار گیرد تا براین مبنا به‌صورت سازمان یافته بتواند برنامه‌ریزی کند. ما باید با مدیریت تحول، دیدگاههای صنعتی جامعه خود را بشناسیم و نیازهای آن را بدانیم با چنین تفکری می‌توانیم به‌سوی توسعه‌یافتگی گام برداریم. مختلف در تمامی کشورهای کم‌درآمد در حال افزایش است و مطرح کردند که کلید تحلیل رفتار انسانی که نوع و میزان کیفیت حاصل شده طی زمان را تعیین می‌کند، بستگی به رابطه بین بازده کیفیت اضافی و هزینه صرف شده برای به‌دست آوردن آن دارد. در ایران این هزینه بسیار بالاست و منابع انسانی، جایگاه خود را در فرآیند توسعه پیدا نکرده است، در اینجا مسئله بسیار مهم بهره‌وری مطرح می‌شود چون افزایش بهره‌وری متضمن رفاه عمومی، ارتقاء کیفیت کالا و خدمات، محور رقابتهای جهانی، استفاده مطلوب از منابع و به‌عبارت دیگر مسیر تعالی و توسعه جامعه است. بهره‌وری دربرگیرنده کارآیی و اثربخشی است، از بین همه عوامل موثر بر بهره‌وری کل، بهره‌وری نیروی انسانی مهمترین جایگاه را دارد، و در ارتباط با نقش انسان در فرآیند بهره‌وری <واتسون ویلسون> می‌گوید: مدیریت باید خود را در یک جریان برگشت‌ناپذیر رشد، ملزم به اجرای اهداف سیستم کند، به‌نحوی که رشد و بهبود دستخوش نوسانات ناشی از تردید نگردد. این امر مستلزم تخمین دقیق رویدادها و تشخیص شاخصای اطمینان و عدم اطمینان است. مدیران باید رشد متعادل مداوم را به رشد و شکوفایی چشمگیر اما کوتاه‌مدت ترجیح داده و برنامه‌ریزی پایدار را برای فعالیتها مورد تاکید قرار دهند. برای رساندن سیستم به تحول پایدار، مدیریت سازمان به شناخت تمام نیروها و تواناییهای موجود و آماده‌سازی آنها به‌منظور ادراک تحول و اقدام برای تحقق آن نیاز دارد مجموعه این نیرویها و توانها آمادگی سیستم را در صحنه‌های گوناگون، خصوصاً در موقعیتهای رقابت‌آمیز تامین می‌کند. مقوله مدیریت تحول هرچند که بخشی نو در رشته مدیریت است، بااین‌حال در دودهه گذشته الگوها و روندهای آن به‌شکل شتابنده‌ای با دگرگونیهای اساسی روبرو شده است. دهه 1980 میلادی را به‌ویژه می‌توان دوره نوآوریها برای مدیریت تحول دانست. در این دوره نتایج بسیاری از پژوهشهای مدیریت و نامرادیهایی که بسیاری از سازمانهای اقتصادی، تولیدی، خدماتی و به‌طور کلی کسب و کار کشورهای غربی در زمینه کارآیی و رقابت دنیایی تجربه کرده بودند، دست در دست هم زمینه را برای یک رنسانس تحول (تولد دوباره) در نحوه اداره سازمانها و فعالیتها آماده ساخت. این دوره شاهد پدیدارشدن روندهای برجسته در زمینه‌های ساختاری و عملیاتی بود. از یک‌سو الزامهای محیط نوین کسب و کار همراه با رقابتهای خردکننده و از سوی دیگر تحول سرسام‌آور تکنولوژی ارتباطات و کامپیوتر به‌ناچار مدیریت را از روندهای سنتی و متداول خود دور ساخت. همراه با تحول تکنولوژی، برجسته‌ترین دستاوردهای درحال تکوین مدیریت، نگرش کاملاً نوینی نسبت به عامل انسانی و نقش وی در به‌ثمررساندن هدفهای سازمانی و فعالیتهای پیچیده آن و همین‌طور ورود پرهیاهوی فرهنگ سازمانی به قلمرو طراحیها و برنامهریزیهای مدیریت به‌ویژه مدیریت تحول است. نیروی انسانی کارآمد در یک کشور جزو سرمایه‌های ارزشمند به‌شمار می‌آید. ایجاد انگیزه‌های کاری و بروز خلاقیت و نوآوری به شیوه مدیریت بستگی دارد. به‌وجودآوردن محیط کاری مناسب، بهبود روابط انسانی در محیط کار، کم‌شدن استرسها، ارزش‌گذاری برای فکرها از شیوه‌هایی است که مدیریت باید اعما کند. منبع: ماهنامه تدبیر-سال هفدهم-شماره ریچارد ال دفت» نیز در همین راستا موانع تغییر را به دو دسته سازمانی و شخصی تقسیم و برای رفع آنها هم راه حل هایی ارائه کرده است که در جدول شماره یک نشان داده شده اند (دفت، 1374، 525). مدیریت تغییر به معنای قدرت دادن به سازمان و افراد آن برای به عهده گرفتن مسوولیت جدید در جهت آینده خودشان است». 1-تغییرات در معرفت،2- تغییرات در نگرش یا گرایش، 3 - تغییرات در رفتار و4-تغییرات در هی. رابطه زمانی و دشواری هر یک از این چهار مورد در شکل شماره یک نشان داده شده است: 1 - آقایی فیشانی، تیمور، <مدیریت در ایران آینده> انتشارات میر، سال 1379. – نوآوری و لزوم تطبیق یافتن با شرایط زمان و ضرورتهای روز از مسائلی است که در فقه اسلامی ما نیز ریشه دار است. بویژه اینکه در احادیث دینی ما آمده است کسی که دو روزش مانند هم باشد مغبون می باشد (قائمی، 1380، 26).فع به کارگیرنده باشند؛ ) دیدگاه کل نگر داشته باشید: مدیران بایستی با دیدگاهی کل‌نگر به سازمان و پروژه بهسازی سازمان بنگرند.به دلیل وابسته بودن سیستم‌های فرعی سازمان به یکدیگر، وجود دیدگاه محدود، اقدامات مربوط به ایجاد تغییر را به خطر می اندازد.دیدگاه کل نگر ،دربرگیرنده فرهنگ و پیوستگی حاکم،همچنین سیستم های اشخاص،وظائف ،ساختار و اطلاعات است. - تسلیمی، محمدسعید، <مدیریت تحول سازمانی> انتشارات سمت، سال 1376. – کریستوفر رایت درهمین زمینه گفته است «سازمانها از تغییر نم توانند بگری مانگونه که ذرات آب در اقیانوس از موج نمی‌توانند بگریزند. (سادلر، 1380، ص ت مقدمه) ) از حمایت مدیریت عالی سازمان مطمئن شوید: شرط اصلی موفقیت اقدامات بهسازی سازمان حمایت مدیریت عالی از آن است.حمایت مدیریت عالی همانند پیوستگی حاکم در سازمان عامل قدرتمند سیستم اجتماعی است و این حمایت برای برخورد با مشکلات مرتبط با کنترل و قدرت ضروری است. ) موارد استفاده دائمی و یا قابل توجهی داشته باشند؛ 2 -Floyd Shoemaker & Everett M. Rogers, Communication Of Innovations Cultural Approach ,1971 3 پیترز، توماس جی و واترمن، رابرت اچ. (1372)، به سوی بهترین ها ، ترجمه و تلخیص مهدی قراچه داغی، چاپ اول ،ناشر مترجم 4 تافلر،الوین(1370)، جابجایی در قدرت، ترجمه شهیندخت خوارزمی، ناشر مترجم تافلر،الوین(1373)،شوک آینده ،ترجمه حشمت الله کامرانی،تهران،چاپخانه گلشن 6 تافلر ، الوین(1371)،موج سوم ، ترجمه شهیندخت خوارزمی،چاپ هفتم، تهران، ،ناشر متر 7 دفت، ریچارد ال(1374)،تئوری سازمان و طراحی ساختار،ترجمه علی پارساییان و سید محمد اعرابی،جلد دوم، تهران، موسسه مطالعات و پژوهشهای بازرگانی 8 دفت،ریچارد ال(1378)، مبانی تئوری و طراحی سازمان، ترجمه پارساییان و اعرابی، تهران ،دفتر پژوهشهای فرهنگی 9 سادلر، فیلیپ(1380)،مدیریت تغییر،ترجمه غلامرضا اسماعیلی،تهران ریچارد بک‌هارد، وندی پریتچارد، <مدیریت تحول و نوآوری> ترجمه: مهدی ایران‌نژاد پاریزی سال 1378. مشارکت را ترغیب کنید: با مشارکت وسیع کارکنان در برنامه ریزی بهسازی سازمان، می توان بر مشکلات ناشی از مقاومت،کنترل و قدرت، پیروز شد.به عنوان نمونه اعطای حق رای به کارکنان هنگام تهیه طرحهای تحقیق باعث می شود که آنها احساس کنند از قدرت و کنترل لازم برای حاکمیت بر سرنوشت خود برخوردارند و وجود این احساس ممکن است حمایت آنها را طی دوره اعمال تغییر به دنبال داشته باشد. - زمردیان، اصغر، <مدیریت تحول، استراتژی‌ها کاربرد و الگوهای نوین> انتشارات سازمان مدیریت صنعتی سال 1373. ) ارتباطات آشکارا را تشویق کنید: ارتباطات آشکار یکی از عوامل مهم در مدیریت مقاومت در برابر تغییر و غلبه بر مشکلات و اطلاعات کنترلی طی دوره انتقال است.کارکنان نوعاً عدم اطمینانها و ابهامات ایجاد شده طی دوره انتقال را تشخیص داده،در جست جوی اطلاعات مربوط به تغییر و جایگاه خود در سیستم جدید هستند.ممکن است درصورت نبود اطلاعات ، شکاف ایجاد شده ،توسط اطلاعات نامناسب و نادرست پرشده، فرایند تغییر را به خطر بیندازد.شایعات از طریق شبکه‌های غیررسمی سریعتر از اطلاعاتِ درست، از طریق مجاری رسمی منتشر می‌شوند.مدیریت باید به خصوص در دوره تغییر نسبت به اثرات عدم اطمینان بر کارکنان حساسیت داشته و بداند که هر خبری حتی خبرهای بد ،بهتر از بی خبری است. ) به کسانی که اشتراک مساعی کرده‌اند پاداش بدهید: کارکنانی که مشتاقانه خواهان کمک برای ایجاد تغییر و حذف راههای قدیمی و راحت کار باشند ،بایستی از مزایای بهتری برخوردار گردند.به عنوان نمونه کارکنانی که به سرعت به استقبال ماموریتهای کاری جدید می روند، در دوره انتقال سختتر کار و یا به دیگران کمک می کنند که خود را با شرایط جدید تطبیق دهند ،سزاوار دریافت افتخاراتی ویژه،مانند اعطای مقام و ارتقا، توجه خاص به ارزیابی عملکرد و ... هستند. سانترین نوع تغییر ،ایجاد تغییر دردانش و معرفت است.تغییر در نگرش بعد از آن قرارمی گیرد.نگرش از اینکه جهات عاطفی مثبت یا منفی پیدا می کند، ساختی متفاوت با ساخت دانش و معرفت دارد. تغییر در رفتار فردی به طور قابل ملاحظه ای دشوارتر و زمان گیرتر از دو تغییر پیشین است، لکن ایجاد تغییر در عملکرد گروهی یا سازمانی ازآنجایی که به تغییر در عادات،آداب و سنتها مربوط است، دشوارترین وزمانگیرترین تغییرات است. با وجود این، هر چند در سازمانها از بین سطوح تغییر،سطوح آخر یعنی تغییرات در رفتار فردی و گروهی اهمیت بیشتری دارند اما لازمه تغییرات اساسی در رفتار فردی و گروهی ایجاد تغییرات در دانشها و به ویژه نگرشهای افراد است. نها با جذب و توسعه کارکنانشان به شایستگی های مورد نظر دست یافته و آنان را فعالا نه و مثبت به گونه ای همه جانبه حمایت می نمایند. ز سوی دیگر، امروزه برای توجیه اجتناب ناپذیر بودن پدیده تغییر در سازمانها و ضرورت چاره اندیشی در جهت تطبیق سازنده و صحیح با تغییرات از دیدگاه «آبهای ناآرام» استفاده می شود . این دیدگاه سازمان را قابل تشبیه به قایقی می داند که باید از یک رودخانه پرتلاطم بگذرد که جریان آب آن همواره طوفانی است .در این حالت آنچه وضع را بدتر می کند این است که کسانی بر این قایق سوارند که پیش از این با هم همکاری نداشته اند و هیچ کدام پیش از این از این رودخانه عبور نکرده است.در مسیر رودخانه پیچ و خمها و سنگهای درشتی قرار دارد که قایق به طور غیرمنتظره با آنها برخورد می کند،مقصد قایق نیز به درستی مشخص نیست. هر چند وقت یکبار هم تعدادی افراد جدید بر این قایق سوار می شوند و عده‌ای هم قایق را ترک می‌کنند(رابینز،403،1376). «لاکت» نیز درباره ضرورت نوآوری و همگامی و هماهنگی با تحولات جدید می‌گوید «موج دریا تجربه ترسناکی است، اگر در مقابل آن ایستادگی کنید شما را به گوشه ای پرتاب می کند، مع ذالک اگر بر آن سوار شوید می تواند در زمان کوتاهی شما را به جای دوری ببرد .به طور قطع بسیار ساده تر است که منتظر امواج تغییر باشید و بر آنها سوار شوید تا اینکه اصرار ورزید که بی‌حرکت بمانید و به سویی رانده شوید. مدیریت ساکن و بی تحرک نمی‌تواند مدت زیادی به طول انجامد(2)، موج یا آن را غرق می کند و یا کشتی این مدیریت در گل فرو رفته باقی می‌ماند(لاکت،1374،ص236).» ز سوی دیگر، در نوشته ها و تحقیقات مدیریت برای ایجاد تحول و نوآوری و نهادی کردن آن در سازمانها نیز به سه دیدگاه اشاره شده است .اول دیدگاهی که نوآوری را بیشتر یک امر روان شناختی و مربوط به میزان هوش و استعدادهای فردی تلقی کرده و بنابراین، در سازمان استفاده از امکانات آموزشی و سیستم پاداش و تقویت کننده های مثبت را برای پرورش استعدادها و خلاقیتهای افراد باهوش و با استعداد توصیه می کند.دوم دیدگاه اجتماعی که خلاقیت و نوآوری سازمانی را بیشتر امری جامعه شناختی و مربوط به فراهم آمدن محیط و زمینه مناسب برای بروز استعدادها می داند.این نگرش غنی سازی امکانات و زمینه های لازم در سازمان را برای ایجاد و استمرار خلاقیتها و نوآوریها توصیه می کند و اما دیدگاه سوم دیدگاه سیستمی است که ایجاد نوآوریها و استمرار و فراگیری آنها در سازمان را یک امر سازمانی یعنی فراتر از عوامل فردی و فراهم آوردن صرف امکانات و زمینه های لازم تلقی می کند به این معنی که فراهم آمدن مجموعه و سیستمی از عوامل در سطح فردی و گروهی همراه با ها،کارکردها و نقشهای مرتبط با آنها و نیز ارزشها و باورهای خاص سازمانی را لازم می داند تا به‌وسیله آنها بتوان خلاقیتها، نوآوریها و تحولات پویا و سازنده را در سازمان به صورت مستمر و فراگیر در آورده و آنها را به عنوان پیش فرضی اساسی برای بقا و رشد سازمانی نهادینه کرد(سلطانی تیرانی،1378، 11) .هم ترین مزیت های رقابتی که هم اکنون به عامل کلیدی در رقابت اقتصادی تبدیل شده است تعالی سازمانی می باشد. تخاج و اولویت بندی برنامه های بهبود. غلب ما عادت داریم عدم کامیابی به هدف های خود را که ناشی از کم کاری و بی دقتی است به بهانه های واهی مانند نداشتن استعداد ذاتی، موافق نبودن تقدیر و عوامل مشابه توجیه کنیم. در سازمان ها نیز اغلب شکست های موجود بین وضعیت موجود و اهدافی که در آینده مشخص شده است به این موضوع بر می گردد. افزایش روزافزون انتظارات مشتریان از یک سو و تشدید رقابت میان عرضه کنندگان کالا ها و خدمات از سوی دیگر موجب شده تا سازمان ها به سرعت به دنبال ایجاد تغییرات در محصولا ت و فرآیندهای خود باشند، تا با ایجاد ویژگی های برتر از آن چه سایرین در بازار رقابت ارائه می دهند پیشی گیرند. برای دستیابی به این مهم استفاده از ابراز EFQM مفید به نظر می رسد. اگر هر مسئله‌ای را عمیقاً مورد کندوکار و تجزیه وتحلیل قرار دهیم نهایتاً به‌انسان و رفتار او بر می‌خوریم. مروزه تغییرات و تحولات در تمام ابعاد زندگی بشر به شکل فزاینده ای رو به گسترش بوده و بنابراین سازمانها نیزبه منظور بقا و پویایی خود ناگریز از نوآوری و همگامی با تغییرات و تحولات ایجاد شده در عرصه های مختلف زندگی هستند.با این حال بدیهی است که به منظور ایجاد تغییرات سازنده و موثر در سازمانها بایستی برنامه‌ریزی، طراحی و مدیریت شود .از مدیریت تغییر به عنوان مدیریت انتقال نیز یاد شده است و آن عبارت است از فرایند اصولی برنامه ریزی، سازماندهی و اعمال تغییر از مرحله به هم زدن وضع موجود تا تحقق حالت کاملا آماده به کار در آینده. هنگامی که تغییر آغاز می شود، سازمان نه درحالت گذشته قرار دارد و نه در حالت آینده، در حالی که کار نیز باید ادامه داشته باشد. مدیریت انتقال این اطمینان را فراهم می آورد که درهنگام انتقال نیز، کار ادامه یابد بنابراین، مقدمات امر باید پیش از ایجاد تغییر آغاز شود. اعضای تیم مدیریت سازمان باید نقش مدیران انتقال را ایفا کرده و فعالیتهای سازمان را با عامل تغییر هماهنگ کنند. می‌توان به منظور حصول اطمینان از تداوم کار و اعمال کنترل طی مرحله انتقال، نسبت به ایجاد یک ساختار مدیریت موقت یا شغل موقت اقدام کرد. رسانیدن خبر ایجاد تغییر به همه کسانی که به نوعی در این مسئله ذینفع هستند مانند کارکنان، مشتریان و پشتیبانی کنندگان نقش عمده ای را در مدیریت انتقال ایفا می کند (مورهد و گریفین، 1380، صص 531 و 530). امروزه سازمان ها با انفجار اطلا عات وجود علت های چندگانه برای وقوع مسائل، بویایی و تحرک بیشتر و... موجه هستند تغییر مدیریت مشکل است زیرا مستلزم بسیاری از کارهایی است که کارکنان با آن خو گرفته اند و انجام دادن آن برایشان به صورت یک عادت درآمده است. اهمیت عامل ساختار سازمانی تا به آن اندازه است که گفته شده در رشته بهبود سازمانی نیز بیشتر سازمانهایی مورد توجه قرار می گیرند که ساختار آنها ارگانیک(پویا و انسانی) است و به اعضای سازمان اجازه مشارکت در فرایندهای تصمیم گیری و نیز استقلال عمل داده می شود به طوری که آنها می توانند ابتکار عمل به خرج داده و نظرها و عقاید و راه حلهای جدیدی را ارائه کنند(دفت،1371،ص532). در مقابل ساختارهای مکانیکی نمی‌توانند در برابر تغییرات و تحولات ،سلیقه ها و نیازهای مختلف محیطی از خود انعطاف نشان دهند و خلاقیت و نوآوری در این نوع ساختارها از جایگاه مناسبی برخوردار نیست و این نوع ساختارها در بلند مدت کارایی و اثربخشی خود را از دست می‌دهند(محمدزاده،1374, 74) . با اینکه نتیجه نوآوری وتغییر موفقیت‌آمیز، تکامل است اما علی رغم اهمیت آن در فرایند رشد وتوسعه تمدن بشری ،تغییر در فعالیتهای انسانی به سادگی صورت نمی‌گیرد.از آنجایی که شناسایی عوامل تسهیل کننده تحولات سازمانی و همچنین موانع و عوامل مقاومت کننده در برابر آن ، می تواند در هدایت و مدیریت صحیح و اصولی فرایند نوآوریها و تحولات سازمانی توسط مدیریت سازمان موثر باشد،در این بخش به عوامل تسهیل و تقویت کننده نوآوریها و تغییرات سازمانی، از دیدگاههای صاحبنظران مختلف پرداخته می شود. با وجود این مشاهدات و مطالعات نشان می دهد که بسیاری از سازمانها نه تنها نوآور و خلاق نیستند بلکه حتی در هماهنگی با تحولات و پیشرفتها و تغییرات عصر حاضر نیز ناتوان مانده و اغلب با شیوه‌های ناکارآمد سنتی اداره می شوند.به عنوان نمونه «اندرو پتیگرو» پژوهشگر انگلیسی که در زمینه تصمیم‌گیریهای استراتژیک مطالعه کرده است ،از خصوصیات ایستای سازمانها حیرت زده شده است و به این نتیجه رسیده است که به رغم تغییر پیوسته شرایط دنیا ، اغلب سازمانها و شرکتها در 10سال گذشته زندگی می‌کنند و حدوداً 10 سال از شرایط دنیا عقب هستند(پیترز و واترمن،1372، 27). بخش خدمات کشور ما که سهم عمده‌ای از تولید ناخالص داخلی را به‌خود اختصاص داده است باید به‌جای فعالیتهای تجاری در مسیر فعالیتهای تحقیقاتی، مطالعاتی و طراحی و توسعه و تکنولوژی گام بردارد و این تحقق نمی‌یابد مگر با نقش اساسی دولت و همت آحاد جامعه در جهت تلاش به توسعه‌یافتگی همراه با مدیریت تحول. برای اینکه این تصور توسط خود سازمان ایجاد شود، بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت، فرآیند خود ارزیابی را پایه گذاری نموده است که بینش و بصیرت زیادی را برای سازمان ها فراهم می سازد. خود ارزیابی به طرق مختلف قابل اجرا می باشد که با توجه به فرهنگ جاری سازمان و نتایج مورد انتظار از انجام خود ارزیابی می توان یکی از طرق زیر را انتخاب نمود: بنابراین مقاومت در برابر این تغییر و دگرگونی از سوی کارکنان امری عادی و کاملا طبیعی است. در هنگام ایجاد تغییر در یک سازمان عکس العمل های گوناگونی مشاهده می شود از جمله بارزترین این واکنش ها مقاومت و جبهه گیری علیه ایجاد تغییر در سازمان می باشد. به طورکلی سازمانهای نوآور سازمانهایی هستند که نسبت به تغییر نیازهای مشتریان، تغییر مهارتهای رقبا، تغییر روحیه افراد جامعه، تغییر شرایط تجارت بین الملل و مقررات دولتی واکنش نشان داده، در شکل و نحوه تولیدات خود تجدیدنظر کرده و خود را متحول می سازند. درهمین رابطه «پیتر دراکر» نوآوری را یکی از اهداف هشتگانه در سازمان می داند (سرمد، 1380، 51)، «فایول» تغییر و نوآوری را یکی از اصول 14 گانه مدیریت معرفی می کند و «الوین تافلر» معتقد است محور موج سوم را خلاقیت و نوآوری تشکیل می دهد (آقایی فیشانی، 1377، ص پیشگفتار).«گاروین» نیز با دیدگاهی کاربردی سازمان همواره یادگیرنده را سازمانی معرفی می‌کند که در خلق ،اکتساب و انتقال دانش و تعدیل و جایگزینی رفتارش با دانش و بینش جدید مهارت دارد(سلطانی تیرانی،1378،صص117-116). در همین راستا می توان چنین نتیجه گیری کرد که سازمانهای خلاق و نوآور سازمانهایی همواره یادگیرنده هستند و یادگیری مهمترین فرصت برای ایجاد تغییر و تحول و همگام شدن با تغییرات محیطی است (نژاد ایرانی به نقل از کونر، 1992، 90). به متقاضیانی که با مدیریت خوب در جهت پیشرفت هایی در تعالی سازمان نائل شده اند به شرط کسب حد نصاب تعیین شده برای این سطح تقدیرنامه اعطا می شود. به‌منظور جلوگیری از جذب نیروهای متخصص به بخشهای خارج از صنعت و یا خارج از کشور که ابزارهای لازم مدیریت تحول هستند بایستی بین دوگانگی درآمدهای بخش صنعت و مشاغل خدماتی و تجاری و همچنین پایین‌بودن نرخ حقوق و دستمزد در مقایسه با بسیاری از کشورها اصلاحات ساختاری انجام گیرد زیرا فرار مغزها عمدتاً مشکل کشورهای جهان سوم است. تجدید نظر در وظائف: بدیهی است که در فرایند ایجاد تغییرات سازمانی،به علت وجود تعامل بین تمامی اجزای سیستم ،مشاغل نیز تحت تاٌثیر قرار می‌گیرند.بنابراین، بایستی شغلهای جدیدی متناسب با تغییر ایجاد شده و علاوه بر آن وظیفه کارکنان و چگونگی ارتباط آنها با شغلهای جدید تعیین شود.بدیهی است که اگر در فراگرد تغییر و بهسازی سازمان،به مسئله تغییر و تعریف مجدد وظائف شغلی توجه نشود تغییرات، اثر مورد نظر و مطلوب را سراسر سازمان نخواهد داشت. تعالی توسعه وحفظ همکاری هایی است که برای سازمان ارزش افزوده ایجاد می کند تعالی چالش طلبیدن وضع موجود و ایجاد تغییر به منظور نوآوری و خلق فرصت های بهبود با استفاده از یادگیری است. تعالی حداکثر نمودن مشارکت کارکنان از طریق توسعه و دخالت دادن آنها در امور است.در تعریف پدیده تغییر گفته شده است تغییر، ایجاد هر چیزی است که با گذشته تفاوت داشته باشد اما نوآوری اتخاذ ایده‌هایی است که برای سازمان جدید است. بنابراین، تمام نوآوریها منعکس‌کننده یک تغییرند اما تمام تغییرها نوآوری نیستند (آقایی فیشانی،1377،26). «مورت» که اولین تحقیقات گسترده درمورد فرایند تغییر را انجام داده است واژه تطبیق را به نوآوری ترجیح می دهد و از این رو نوآوری را قابلیت سازمان در جوابگویی به نقشش در جامعه تعریف می کند (شیرازی، 1373، 292). مطابق با تعریف «هنسن» نیز تغییر در سازمان فرایند تحول و دگرگونی است که در رفتارها، ساختارها، خط مشی‌ها، منظورها یا بروندادهای پاره‌ای از واحدهای سازمان رخ می‌دهد (هنسن، 1370، ص 330). با این حال، با توجه به نزدیکی و مشابهت مفاهیم نوآوری و تغییر در بسیاری از منابع و متون علمی، این دو واژه اغلب مترادف درنظرگرفته شده اند. در جهان امروز با توجه به سرعت و حجم اطلا عات و چالش های پیشاروی سازمان ها ضرورت داشتن معیارهایی برای تعیین موقعیت و برنامه ریزی بر اساس نقاط ضعف و قوت بیش از پیش ضروری به نظر می رسد. در جهان صنعتی امروز مهم ترین چالش سازمان ها و رقابت در فرآیند جهانی اقتصاد می باشد. حضور این سازمان ها و صنایع در اقتصاد بین المللی و شناسایی نقاط قوت و ضعف سازمانی، مستلزم برنامه ریزی همه جانبه و پیروی از الگوی مدیریتی کارآمد و نوین می باشد. در عصر اطلاعات باید از فکر بشر به‌عنوان ثروت ملی یاد کرد. بنابراین، می‌توان فکر را منشاء ثروت دانست. در هر جامعه‌ای منابع و مواد محدود است و بشر توان افزایش منابع و مواد را ندارد. لذا اگر در جامعه‌ای تفکر علمی پایدار شود، مطمئناً از منابع موجود می‌توان به‌کمک فکر علمی و اتخاذ استراتژی‌های مناسب به توسعه پایدار رسید. در عصر حاضر سازمانها به صورت فزاینده ای با محیطهای پویا و در حال تغییر مواجهند و بنابراین، به منظور بقا و پویایی خود مجبورند که خود را با تغییرات محیطی سازگار سازند. به بیان دیگر با توجه به سرعت شتابنده تغییرات و تحولات علمی،تکنولوژیک، اجتماعی،فرهنگی و ... در عصر حاضر ،سازمانهایی موفق و کارآمد محسوب می شوند که علاوه بر هماهنگی با تحولات جامعه امروزی ،بتوانند مسیر تغییرات ودگرگونیها را نیز در آینده پیش‌بینی کرده و قادر باشند که این تغییرات را در جهت ایجاد تحولات مطلوب برای ساختن آینده‌ای بهتر هدایت کنند(1) چرا که به گفته تافلر «تنها با بهره گیری خلاقانه از تغییر برای هدایت کردن خود تغییرات است که می‌توانیم از آسیب شوک آینده در امان بمانیم وبه آینده ای بهتر و انسانی تر دست یابیم» (تافلر،1373, 500).در قرن اخیر به منابع انسانی به‌عنوان عنصری هوشمند توجه شده است که با مهارت و خلاقیت خود نقش اساسی در سیستم ایفا می‌کند.در کشورهای پیشرفته این سه بعد در ارتباط با یکدیگر قرار دارند و پویایی مداوم در بکارگیری تئوری‌های مدرن به‌ارمغان می‌آورد. در کشورهای درحال توسعه ارتباط قوی و متوالی بین این سه بعد وجود ندارد و هریک از ابعاد به‌طور جداگانه تغذیه می‌شوند، در کشور ما نیز دانشگاهها صرفاً به‌آموزش تئوری‌های کلاسیک مدیریتی اهتمام ورزیده، تحقیقات کاربردی عملاً مشاهده نمی‌شود و سرانجام در امور اجرایی باانتقال سخت‌افزاری تکنولوژی صورت می‌پذیرد و کمتر با نوآوری همراه است. در مجموع در شرکت متقاضی باید حداقل در سطح مدیران ارشد ومیانی آشنایی کاملی با مدل، مفاهیم و معیارهای آن وجود داشته باشد و برای این منظور دوره های آموزشی خاص را برگزار کرده باشد.در محیط پر تغییر دنیای امروز، سازمان های متعالی همواره و به سرعت در برابر تغییر نیازها و انتظارات ذی نفعان منعطف و پاسخ گو هستند. در همین راستا برخی از پیشنهادات و راهکارهایی که می توانند در مدیریت تغییر سازمانی به عنوان رهنمودهای کلی مورد استفاده مدیران قرار بگیرند ،عبارتند از(مورهد/گریفین،1380،صص559-557) :دقت داشته باشید که باید برنامه تغییر را طوری انجام دهید که هر مرحله از آن بر مبنای مراحل قبلی انجام شود. هر سیستمی پس از مدتی کارایی مطلوب خود را از دست می دهد. برای پیشگیری از رکود و ایستایی نقش افراد شاغل در یک بخش را با یکدیگر عوض کنید به این ترتیب افراد و کل سازمان از دستاوردهای حاصل از تغییر بهره مند خواهند شد. ساختارهای اداری و سازمانی و شیوه‌های مدیریتی نظام صنعتی ایران وارداتی است. بایستی مراکز مطالعاتی و تحقیق و توسعه با تحقیقات بنیادین و با برنامهریزیهای استراتژیک ساختارها را به طرف توسعه‌یافتگی هدایت کنند.سازمان های متعالی تشخیص می دهند در دنیای کنونی که همواره با تغییرات و افزایش تقاضا است دستیابی به موفقیت بستگی کامل به توسعه همکاری ها دارد.سازمان های متعالی مشتریان خود را می شناسند وآنها را به خوبی درک می کنند. چنین سازمان هایی تجربیات و ادراکات مشتریانشان را بررسی و بازنگری کرده و در صورتی که اشتباهی رخ داده باشد به سرعت به اصلا ح موثر آن می پردازند.سازمان های متعالی به عنوان سازمان های مسئول با ایجاد شفافیت و پاسخ گویی مناسب به ذی نفعانشان در قبال عملکرد خود، رویکردهایی اخلا قی اتخاذ می کنند.سازمان های متعالی دارای سیستم مدیریت موثر هستند که بر مبنای آن خواسته ها و انتظارات کلیه ذی نفعان برآورده می شود.سازمان های متعالی دانش و توان بالقوه کارکنان خود را در تمامی سطوح فردی، تیمی و سازمانی مدیریت کرده و در راه کسب منافع، توسعه می دهند.سازمان های متعالی روابط با شرکای بیرونی و منابع داخلی را به منظور حمایت و پشتیبانی از خط مشی واستراتژی عملیات موثر فرآیندهایش، برنامه ریزی و مدیریت می کنند.سازمان های متعالی رهبرانی دارند که سایر رهبران سازمان را متحد کرده وآنها را برای به حرکت درآوردن کارکنانشان ترغیب می کنند.سازمان های متعالی فرآیندهایشان را در جهت حمایت و پشتیبانی از خط مشی و استراتژی سازمان و اجرای کامل آن طراحی، مدیریت و بهبود می بخشند و به دنبال ایجاد ارزش افزوده برای مشتریان و سایر ذی نفعانشان می باشند. سازمان های متعالی ماموریت وچشم اندازشان را از طریق تدوین یک استراتژی مناسب که متمرکز بر منافع ذی نفعان می باشد پیاده می سازند.سازمان های متعالی همواره در حال یادگیری از فعالیت ها و عملکرد خود و دیگران هستند. آنها به دقت سرمایه های فکری خود را حفظ کرده و از آن برای دستاوردهای تجاری سازمان به صورت مناسب استفاده می کنند.سطوح تعالی سازمان ها را در دست یابی به تعالی متمایز می کند و میزان موفقیت آنها را نشان می دهد. مدل EFQM دارای 5 سطح تعالی به شرح زیر می باشد. سطح گواهینامه، تقدیرنامه، تندیس ها شامل تندیس بلورین، سیمین و زرین است. سی کی بارت (1994) نیز برقراری مقررات رسمی برای پاداشها به گونه ای که روند نوآوریها را تقویت کند ،برگزاری دوره های آموزش رسمی به منظورتسهیل واشاعه نوآوریها ،استفاده مؤثرازسیستم های اطلاعاتی‌مدیریت و به کارگیری‌و تقویت اهرمهای مدیریت را در ارتقای تغییرات و نوآوریهای سازمانی موثر می داند (آقایی‌فیشانی،همان،ص290) . اما بطور کلی ،با توجه به آنچه درباره موانع نوآوری و تغییر در سازمانها گفته شده است، به نظر می‌رسد برای اینکه نوآوری و تغییر را تشویق، موانع آن را کاهش و فرایند تغییر را سهولت بخشیم بایستی ساختار سازمانی را انعطاف پذیر، جو سازمانی را آزاد ، نیاز اعضا را ارضا و رهبری را دموکراتیک کنیم همچنین بایستی مشوقهای مادی و معنوی ،جلب مشارکت و همکاری اعضا در تصمیم‌گیریها، انسجام گروهی وآزادی بیان را مورد توجه قرار دهیم(شیرازی،همان،ص305).شرکت های متقاضی سطح گواهی تعهد به تعالی پس از طی مراحل زیر می توانند برای دریافت گواهینامه اقدام کنند: شومیکر و راجرز (1971)، معتقدند که شرایط لازم برای تحقق نوآوری و تغییر موفقیت آمیز عبارتند از اینکه آنها:فرآیند توسعه، فرآیندی است که طی آن در بطن یک جامعه کهن، سامان تازه‌ای ایجاد می‌شود. به‌عبارت دیگر، در جریان این فرایند اندیشه‌های اساسی یک جامعه عوض می‌شود. در حقیقت انسانها متحول می‌شوند و جامعه تازه‌ای ایجاد می‌شود. همساز با چنین تحول برون‌سازمانی، محیط درونی سازمانها نیز دگرگونیهای شگفت‌آوری را تجربه می‌کند. از یک‌سو، پیشرفتهای تندآهنگ تکنولوژی به‌ویژه تکنولوژی اطلاعات و کامپیوتر، الزامهای کاملاً نوینی را در ابعاد مدیریت طلب می‌کند و از سوی دیگر، نگرش بی‌سابقه‌ای که به عامل انسانی مربوط می‌شود دگرگونی دیگری را الزام‌آور می‌سازد.طبیعی است که این رویدادها اثر خود را بر مدیریت تحول بر جای می‌گذارند. لذا در این راستا مدیریت تحول از لحاظ زیربنای فکری و کاربردی، دگرگونیهای زیادی را شاهد بوده و خواهد بود فرآیند خود ارزیابی در مدل EFQMفریبا مویدنیاقدرت: در فرایند تغییر ،مرحله انتقال که در طی آن ساختار قدیمی از بین می رود و ساختار جدیدی جایگزین می‌شود، مملو از عدم اطمینان است ،طبیعی است که در این شرایط کارکنان نسبت به جایگاه خود در نظام جدید حساس باشند و با استفاده از قدرت یا شرکت در فعالیتهای سیاسی وضعیت آینده خود را تحت تاٌثیر قرار دهند.بدیهی است اینگونه رفتارهای کارکنان ممکن است برای موقعیت فعلی آنها و یا برای تغییری که توسط مدیریت طرح ریزی شده است مناسب باشد یا نباشد.کنترل: ممکن است هنگامی که سیستم قدیمی در حال تعطیل شدن و سیستم جدید در حال شکل گیری است ،تغییر و عدم اطمینان‌های همراه آن وسایل موجود پرورش اطلاعات و حفظ کنترل مانند سیستم ارتباطات، سیستم ارزیابی عملکرد، ساختارهای پاداش و سایر فرایندهای سازمانی را از اهمیت و تناسب و اثربخشی بیندازد.کشورهای درحال توسعه (ازجمله ایران) از دو منبع سرمایه فیزیکی و سرمایه انسانی، بهره بیشتری از سرمایه انسانی دارند. و همین سرمایه است که می‌تواند به‌عنوان پشتوانه حرکتهای بزرگ اجتماعی قرن بیست ویکم قرار بگیرد. این کشورها فرصتهای پیشرفت بسیاری را در قرن بیستم از دست دادند اما اقتصاددانانی از جمله پروفسور تئودور و شولتز نشان دادند که بازده عناصر کیفی مختلف در تمامی کشورهای کم‌درآمد در حال افزایش است و مطرح کردند که کلید تحلیل رفتار انسانی که نوع و میزان کیفیت حاصل شده طی زمان را تعیین می‌کند، بستگی به رابطه بین بازده کیفیت اضافی و هزینه صرف شده برای به‌دست آوردن آن دارد. در ایران این هزینه بسیار بالاست و منابع انسانی، جایگاه خود را در فرآیند توسعه پیدا نکرده است، در اینجا مسئله بسیار مهم بهره‌وری مطرح می‌شود چون افزایش بهره‌وری متضمن رفاه عمومی، ارتقاء کیفیت کالا و خدمات، محور رقابتهای جهانی، استفاده مطلوب از منابع و به‌عبارت دیگر مسیر تعالی و توسعه جامعه است. بهره‌وری دربرگیرنده کارآیی و اثربخشی است، از بین همه عوامل موثر بر بهره‌وری کل، بهره‌وری نیروی انسانی مهمترین جایگاه را دارد، و در ارتباط با نقش انسان در فرآیند بهره‌وری <واتسون ویلسون> می‌گوید:کلید توسعه تکنولوژی در دست مدیریت است. نقش مدیریت در تغییر ساختار سازمانی به‌منظور توسعه تکنولوژی حائز اهمیت است. مدیریت و رهبری هوشمندانه از گذشته دور اهمیتی بنیادین در ساختار اقتصادی داشته است در کشورهای در حال توسعه اصلی‌ترین مسئله در توسعه تکنولوژی مدیریت است چرا که اصولاً توسعه تکنولوژی معجزه نیست بلکه بستگی به شرایط محیطی و منابع و امکانات موجود دارد و مدیریت با راهبری خود در استفاده از منابع موجود حداکثر استفاده را می‌تواند فراهم کند. مدیریت مانند سایر علوم کاربردی در سه بعد مطرح می‌شود: گاهی برای جبران پیامدهای ناشی از خطا در تصمیم‌گیری یا به‌منظور جابجائیهای کلان در ابعاد فیزیکی یا تغییرات محتوایی، استراتژی حکم می‌کند، روند رشد متوقف شود. ترک یا توقف یک برنامه به‌دلایل استراتژیک خودبخشی از روند تحول و بهبود است. از آنجا که شرایط محیطی عموماً در حال تغییر است سازمانها در موقع تهیه استراتژی مناسب و قابل انطباق، نیازمند تخمین و آزمون عوامل جزئی در هر حیطه و تهیه جدولی از نوسانات مربوط به آن هستند. از جمع‌بندی و خلاصه‌کردن نتایج به‌وسیله صاحبنظران، دورنمایی از نوسانات احتمالی برای تهیه استراتژی در دوره‌ای خاص به‌دست می‌آید و مدیران می‌توانند با دانش و آگاهی و احاطه به موضوع به تهیه مناسب‌ترین استراتژی مبادرت ورزند. گواهینامه لازم است سیستم نظام اطلاعاتی در زمینه‌های مختلف صنعتی از جمله نیروی انسانی (تخصص)، تولیدات (کیفیت و مرغوبیت) به‌شکل منطقه‌ای و بین‌المللی مورد ارزیابی قرار گیرد تا براین مبنا به‌صورت سازمان یافته بتواند برنامه‌ریزی کند.ما باید با مدیریت تحول، دیدگاههای صنعتی جامعه خود را بشناسیم و نیازهای آن را بدانیم با چنین تفکری می‌توانیم به‌سوی توسعه‌یافتگی گام بمتقاضیانی که مدل تعالی سازمانی را به طور کامل به کار گرفته در طی دوره عملکرد حداقل 3 سال اخیر، بهبود مستمر را در فعالیت های خود نشان داده اند به شرط کسب حد نصاب تعیین شده که مشروح آن در ادامه می آید به تندیس های بلورین، سیمین و زرین دست خواهند یافت. مدل تعالی سازمانی چارچوبی روشمند برای ارزیابی عملکرد سازمان ها در دو حوزه فرآیندها و نتایج حاصل از این فرآیند هاست. براساس آموخته های مدیریت کیفیت جامع(TQM) توجه به ارزش ها و مفاهیم بنیادین هشت گانه لا زمه موفقیت و ایجاد بهبود مستمر سازمان هاست.مدیریت باید خود را در یک جریان برگشت‌ناپذیر رشد، ملزم به اجرای اهداف سیستم کند، به‌نحوی که رشد و بهبود دستخوش نوسانات ناشی از تردید نگردد. این امر مستلزم تخمین دقیق رویدادها و تشخیص شاخصای اطمینان و عدم اطمینان است. مدیران باید رشد متعادل مداوم را به رشد و شکوفایی چشمگیر اما کوتاه‌مدت ترجیح داده و برنامه‌ریزی پایدار را برای فعالیتها مورد تاکید قرار دهند. برای رساندن سیستم به تحول پایدار، مدیریت سازمان به شناخت تمام نیروها و تواناییهای موجود و آماده‌سازی آنها به‌منظور ادراک تحول و اقدام برای تحقق آن نیاز دارد مجموعه این نیرویها و توانها آمادگی سیستم را در صحنه‌های گوناگون، خصوصاً در موقعیتهای رقابت‌آمیز تامین می‌کند. مدیریت مقاومت در برابر تغییر همانند مدیریت تعارض سازمانی است.در این حالت مدیران به جای اینکه درصدد حذف و یا غلبه بر مقاومت برآیند،باید آن را به عنوان وسیله ای برای بررسی مجدد قابلیت تغییرات پیشنهادی تلقی کنند. اگر مقاومت در برابر تغییر ،مدیران را وادار به برقراری ارتباط بیشتر با کارکنان ،ارزیابی مجدد تصمیمات مربوط به تغییر و جست جو برای پیدا کردن راههای جدید رسیدن به هدف سازد،آنگاه سازنده خواهد بود. درباره اهمیت نقش مدیران در هدایت فراگرد تغییرات، سافیکیز (فیلسوف نامدار 400سال قبل از میلاد مسیح) گفته است «تغییر چاقویی برنده و تیغی دو دم است که هرگز نمی توان از آن گریخت اما باید این عامل تحول بخش را به دست جراحان کارکشته و توانمند و آگاه سپرد تا با استفاده از آن در فرصتهای مناسب به درمانگری سودمند بپردازند»(سادلر،1380،ص ب مقدمه).مقاومت: مقاومت کارکنان یکی از عوامل اصلی در برابر اقدام به تغییر در سازمان می‌باشد و یکی از عوامل اصلی در تقویت این مقاومت نیز ،فرهنگ سازمانی است که معمولاً نتیجه سالها انجام کار به شیوه معینی می‌باشد.مقاومت،قدرت،کنترل و تجدیدنظر در وظایف. این چهار عامل به گونه ای با یکدیگر مرتبط هستند که تغییر ایجاد شده در هر کدام از آنها بر سایر عوامل تاثیر می گذارد که به شرح مختصر هر یک از این عوامل پرداخته می شود(مورهد/گریفین،1380،ص556):مقوله مدیریت تحول هرچند که بخشی نو در رشته مدیریت است، بااین‌حال در دودهه گذشته الگوها و روندهای آن به‌شکل شتابنده‌ای با دگرگونیهای اساسی روبرو شده است. دهه 1980 میلادی را به‌ویژه می‌توان دوره نوآوریها برای مدیریت تحول دانست. در این دوره نتایج بسیاری از پژوهشهای مدیریت و نامرادیهایی که بسیاری از سازمانهای اقتصادی، تولیدی، خدماتی و به‌طور کلی کسب و کار کشورهای غربی در زمینه کارآیی و رقابت دنیایی تجربه کرده بودند، دست در دست هم زمینه را برای یک رنسانس تحول (تولد دوباره) در نحوه اداره سازمانها و فعالیتها آماده ساخت. این دوره شاهد پدیدارشدن روندهای برجسته در زمینه‌های ساختاری و عملیاتی بود. از یک‌سو الزامهای محیط نوین کسب و کار همراه با رقابتهای خردکننده و از سوی دیگر تحول سرسام‌آور تکنولوژی ارتباطات و کامپیوتر به‌ناچار مدیریت را از روندهای سنتی و متداول خود دور ساخت. همراه با تحول تکنولوژی، برجسته‌ترین دستاوردهای درحال تکوین مدیریت، نگرش کاملاً نوینی نسبت به عامل انسانی و نقش وی در به‌ثمررساندن هدفهای سازمانی و فعالیتهای پیچیده آن و همین‌طور ورود پرهیاهوی فرهنگ سازمانی به قلمرو طراحیها و برنامهریزیهای مدیریت به‌ویژه مدیریت تحول است. می پردازند بها دهد و در عین حال به حل بحرانها و شرایط اضطراری محیط کار بیندیشد. در چنین شرایطی سازمانها باید بدانند که برای رسیدن به اقتدار آتی ناچارند اهداف «شدن» را به اهداف «ماندن» ترجیح دهند.به بیان دیگردر عصر حاضر، تحول، بازسازی و نوسازی یکی از ابعاد مهم سلامت سازمانی بوده و بنابراین، مدیریتِ تغییر در سازمانها یکی از مشکل‌ترین وظائف مدیــــران پیشرو است. در همین راستا مقاله حاضر بر آن است که ضمن بیان اهمیت و ضرورت مدیریت تحول در روزگار کنونی، به بیان مختصر عوامل تسهیل کننده تغییر و بهــسازی در سازمانها و راهکارهای غلـــبه بر مقاومتها و موانع موجود بر سر راه ایجاد تحولات و نوآوریهای سازمانی بپردازد.نیروی انسانی کارآمد در یک کشور جزو سرمایه‌های ارزشمند به‌شمار می‌آید. ایجاد انگیزه‌های کاری و بروز خلاقیت و نوآوری به شیوه مدیریت بستگی دارد. به‌وجودآوردن محیط کاری مناسب، بهبود روابط انسانی در محیط کار، کم‌شدن استرسها، ارزش‌گذاری برای فکرها از شیوه‌هایی است که مدیریت باید اعمال کند.و بالاخره دیدگاههای بسیاری از نظریه پردازان دیگر مانند تافلر، شون(1971) و برگ کویست (1993) نیز حاکی از آن است که سازمانهای امروزی نمی توانند روند و سرعت تغییرات را متوقف سازند بلکه تنها می‌توانند تردیدها، نوسانات و بی ثباتی‌ها را به فرصتهایی برای آموختن ،تطابق و همخوانی مطلوب تبدیل کنند(سنجری،1379, 42).
کدام برتر است ؟ خودکار یا مداد
کدام برتر است ؟ خودکار یا مداد
اولین بار که ناسا فضانوردان خود رابه فضا فرستاد متوجه شد خودکارها درجایی که جاذبه صفر است نمی نویسند...
برای مبارزه با این مشکل دانشمندان ناسا یک دهه وقت صرف کردنند و بعد از خرج شدن 12 میلیارد دلار توانستند خودکاری بسازند که در جاذبه صفر در زیر آب و بر تمام تمام سطوح بجز شیشه می نوشت و جوهرش در منهای 300 درجه سانتی گرادهم یخ نمی زد !
اما روسها در این میان راه حل بهتری پیدا کردند :
از همان ابتدا با مداد می نوشتند !
خدمات پس از فروش
خدمات پس از فروش
یکی از دلایل جذب مشتریان به سوهان فروشی، اهمیت خدمات پس از فروش در ذهن مشتریان بوده است. دلیل دیگر آن خلاقیت فروشنده می باشد.